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Strasbourg, le 8 décembre 2011

CEPEJ-SATURN(2011)9

COMMISSION EUROPEENNE POUR L’EFFICACITE DE LA JUSTICE

(CEPEJ)

MISE EN OEUVRE DES OUTILS SATURN DE GESTION DU TEMPS JUDICIAIRE -

GUIDE

 

1.   OBJECTIF DU GUIDE

MOTIVATION

1.     La durée excessive des procédures judiciaires est un problème majeur dans la plupart des États européens. Plusieurs études[1] ont montré que les retards judiciaires sont perçus comme le problème numéro un, non seulement par l’opinion publique dans son ensemble, mais aussi par ceux qui ont une expérience directe des tribunaux. Cette situation dessert l’ensemble des usagers, quelle que soit leur « position » dans le système judiciaire : plaideurs, personnes accusées, victimes, témoins, jurés, etc. (à l’exception de ceux qui ont intérêt à ce que la procédure dure longtemps).

2.     Les tribunaux doivent être en mesure d’organiser leur travail et leurs procédures de façon à traiter chaque affaire dans un délai prévisible et optimal. La notion de « durée raisonnable » prévue à l’article 6.1 de la Convention européenne des droits de l’homme est une « limite basse » (qui établit la limite entre violation et non-violation de la Convention). Les tribunaux devraient cependant aspirer à optimiser davantage l’utilisation de leur temps, y compris quand le niveau minimum établi dans la Convention est atteint.

3.     Pour parvenir à des délais optimaux et prévisibles, de nombreux organismes peuvent être impliqués, allant des autorités au niveau national jusqu'aux tribunaux eux-mêmes: les propositions relatives à la durée des procédures judiciaires doivent être établies avec la participation active de tous ceux qui sont concernés. La nature spécifique du système judiciaire n’est pas un argument pour permettre que les retards perdurent. Ce Guide est par conséquent destiné aux tribunaux et à tous les professionnels qui travaillent au sein des tribunaux.

4.     Les deux principales idées sur lesquelles se fonde le programme de mise en œuvre sont :

§  de savoir pourquoi les outils SATURN pertinents ne sont pas mis en œuvre dans les tribunaux des Etats membres, bien que la nécessité d’améliorations existe clairement ;

§  de recenser les outils que les tribunaux pourraient mettre en œuvre par eux-mêmes, de les encourager à le faire et d’étudier le processus permettant de recenser les outils pertinents et de les mettre en œuvre.

5.     Il est essentiel d’en savoir plus sur les raisons qu’ont les tribunaux de vouloir mettre en œuvre certains outils avant tels autres, les obstacles que les tribunaux rencontrent au cours du processus de mise en œuvre, les résultats et dans quelle mesure les expériences d’un tribunal donné sont transférables à d’autres tribunaux – aussi bien au sein de la même juridiction qu’en dehors.

6.     Un avantage évident d’utiliser un programme de mise en œuvre comme moyen supplémentaire d’analyser la pertinence et l’applicabilité des outils de la CEPEJ est que toutes les mises en œuvre réussies amélioreront la gestion du temps des tribunaux qui y participent. Cela contribue également aux objectifs généraux du Centre SATURN de la CEPEJ, à savoir d’améliorer la gestion du temps judiciaire de manière générale. Les rapports peuvent avoir un impact sur d’autres tribunaux de la juridiction et également sur les décideurs publics et les personnes responsables de l’administration de la justice. Elles peuvent également avoir des effets sur d’autres juridictions.

7.     Le fait d’étudier les différents processus de mise en œuvre prévus peut aussi produire une image riche et détaillée des difficultés, des obstacles et des solutions nécessaires si l’on veut que les outils fonctionnent dans la pratique. Les projets de mise en œuvre offrent par conséquent un dialogue très utile entre le Centre SATURN et divers tribunaux en Europe.

      UN CADRE QUI A FAIT SES PREUVES      

8.     Ce Guide simple vise à aider les tribunaux et les professionnels de la justice à évaluer la bonne mise en œuvre d’une sélection d’outils SATURN et à améliorer leur mise en œuvre lorsque des lacunes sont détectées. Il a également pour objectif de tirer les enseignements de ces projets de mise en œuvre en faisant rapport à la CEPEJ sur les lignes directrices, de sorte que le Centre SATURN ainsi que d’autres autorités judiciaires nationales puissent prendre en compte les résultats dans l’intérêt d’un plus grand nombre.

9.     La méthodologie employée dans ce Guide a été expérimentée et étudiée dans les sept tribunaux référents suivants (de six Etats membres) :

§  le tribunal de première instance de Nedre Romerike (Norvège)

§  le tribunal d'instance n° 1 de Prague (République tchèque),

§  le "Queen's Bench Division of the High Court of Justice" et le "Central London Civil Justice Centre, Angleterre et Pays de Galle” (Royaume-Uni),

§  la Cour d'appel de Tbilissi (Géorgie),

§  le tribunal de première instance de Turin (Italie),

§  et le tribunal d'instance de Dorneck-Thierstein (Suisse).

10.  Les résultats des projets d’essai sont indiqués dans le document intitulé « Mise en œuvre des outils SATURN pour la gestion du temps - Rapport synthétique sur la base de sept projets d’essai » (CEPEJ-SATURN(2011)2)[3]. La méthodologie proposée ci-dessous a par conséquent été modifiée et complétée à partir des expériences des sept projets d’essai.

2.   METHODOLOGIE POUR TESTER LA MISE EN OEUVRE DES OUTILS SATURN DANS LES TRIBUNAUX

PRIORITES SATURN

11.  La CEPEJ a produit un nombre important d’outils visant à une meilleure gestion du temps dans les tribunaux européens (voir chapitre 3 ci-dessous). Parmi eux, les « Lignes directrices SATURN pour la gestion du temps judiciaire » (CEPEJ 2008)8Rev) ont été choisies pour le Guide. Sur les plus de soixante lignes directrices, le Centre SATURN en a sélectionné quinze comme point de départ. Elles sont désignées par l’expression « priorités SATURN » dans ce Guide. Toutes sont supposées être applicables par les tribunaux de façon autonome. Aucune d’entre elles ne présuppose la participation active d’autres autorités judiciaires, seulement leur consentement, bien qu’il puisse y avoir des exceptions.

12.  Ces lignes directrices sont :

 

Planification et collecte des données Ligne directrice 1 La durée de la procédure judiciaire devrait être planifiée, que ce soit au niveau général (planification de la durée moyenne des différents types d’affaires ou de la procédure devant certains types de juridiction) ou au niveau des procédures concrètes[4]. (Ligne directrice I.C.1 du document CEPEJ(2008)8). Ligne directrice 2 Les usagers devraient être consultés sur la gestion de la durée de la procédure judiciaire et devraient participer à la détermination des dates ou à l’estimation du calendrier de l’ensemble des étapes de la procédure à venir. (Ligne directrice I.C.2 du document CEPEJ(2008)8). Intervention Ligne directrice 3 Si des écarts par rapport aux normes et objectifs relatifs à la durée des procédures sont observés ou prévisibles, des mesures rapides devraient être prises afin de remédier aux causes de ces écarts. (Ligne directrice III.C.1 du document CEPEJ(2008)8). Ligne directrice 4 Une attention particulière devrait être accordée aux procédures dont la durée totale est telle qu’elle pourrait constituer une violation du droit fondamental à un procès dans un délai raisonnable[5]. (Ligne directrice III.C.2 du document CEPEJ(2008)8). Ligne directrice 5 Le contrôle devrait viser à garantir que les périodes d’inactivité (temps morts) au cours de la procédure judiciaire ne soient pas excessivement longues ; si de telles périodes prolongées existent, des efforts particuliers devraient être entrepris pour accélérer la procédure et rattraper le temps perdu[6]. (Ligne directrice III.C.3 du document CEPEJ(2008)8). Collecte d’information Ligne directrice 6 Les gestionnaires des tribunaux devraient collecter des informations sur les principales étapes de la procédure judiciaire. Ils devraient consigner le temps écoulé entre ces différentes étapes. Ils devraient s’inspirer, pour le choix des étapes à contrôler, de la Checklist pour la gestion du temps, Indicateur Quatre[7]. (Ligne directrice IV.A.1 du document CEPEJ(2008)8). Ligne directrice 7 Les informations collectées devraient être accessibles pour guider le travail du personnel administratif des juridictions, des juges et des autorités centrales chargées de l’administration de la justice. Ces informations seront aussi, dans une mesure appropriée, rendues accessibles aux parties et au grand public[8]. (Ligne directrice IV.A.2 du document CEPEJ(2008)8). Analyse continue Ligne directrice 8 Toutes les informations collectées devraient être analysées en permanence et utilisées à des fins de contrôle et d’amélioration de la performance. (Ligne directrice IV.B.1 du document CEPEJ(2008)8). Ligne directrice 9 Les rapports sur les résultats des analyses devraient être réalisés à intervalles réguliers – au moins une fois par an – et assortis des recommandations nécessaires. (Ligne directrice IV.B.3 du document CEPEJ(2008)8). Objectifs fixés Ligne directrice 10 Outre les normes et objectifs définis à un niveau supérieur (national, régional), des objectifs spécifiques devraient être définis au niveau de chaque juridiction. Les gestionnaires des tribunaux devraient avoir des compétences et une autonomie suffisantes pour définir ces objectifs ou participer activement à leur définition. [9]. (Ligne directrice IV.C.1 du document CEPEJ(2008)8). Ligne directrice 11 Les objectifs devraient définir clairement les buts visés et être fixés de manière réaliste. Ils devraient être publiés et réévalués périodiquement. (Ligne directrice IV.C.2 du document CEPEJ(2008)8). Ligne directrice 12 Les objectifs pourraient être utilisés pour l’évaluation de la performance des juridictions. S’ils ne sont pas remplis, des mesures concrètes doivent être prises pour redresser la situation. (Ligne directrice IV.C.3 du document CEPEJ(2008)8). Gestion des crises Ligne directrice 13 Dans les situations où il existe un écart important par rapport aux objectifs définis au niveau d’une juridiction, des moyens spécifiques devraient permettre de traiter la cause du problème de manière rapide et adéquate. (Ligne directrice IV.D.1 du document CEPEJ(2008)8). Accord sur le calendrier avec les parties et les avocats Ligne directrice 14 Si possible, le juge devrait essayer de trouver un accord avec tous les participants à la procédure sur le calendrier de cette procédure. Pour ce faire, il devrait aussi bénéficier de l’aide du personnel nécessaire (greffiers) et des technologies de l’information. (Ligne directrice V.B.2 du document CEPEJ(2008)8). Ligne directrice 15 Les écarts par rapport au calendrier convenu devraient être minimes et se limiter aux affaires où ils sont justifiés. Par principe, la prolongation des délais définis ne devrait être possible qu’avec l’accord de toutes les parties, ou si l’intérêt de la justice l’exige. (Ligne directrice V.B.3 du document CEPEJ(2008)8).

13.  Les priorités SATURN sont au centre de la méthodologie de mise en œuvre.

Etape 1 –    Evaluation de la mise en œuvre des lignes directrices SATURN dans les pratiques des tribunaux

Priorités SATURN : dans un premier temps, il est conseillé aux tribunaux de concentrer leurs efforts sur les priorités SATURN.

Evaluation : la première étape consiste pour le tribunal à comparer de manière approfondie chacune des quinze priorités SATURN à ses pratiques existantes en matière de gestion du temps et d’évaluer dans quelle mesure elles sont mises en œuvre aujourd’hui. Le personnel judiciaire devrait en premier lieu examiner le niveau de mise en œuvre des quinze lignes directrices sélectionnées au sein du tribunal. Cette analyse devrait permettre de voir si ces quinze lignes directrices :

-       ne sont pas mises en œuvre du tout ;

-       sont mises en œuvre partiellement ;

-       sont pleinement mises en œuvre ;

-       ne sont pas mises en œuvre en tant que telles, mais il existe une autre pratique / procédure permettant de parvenir au même résultat ;

-       ne sont pas mises en œuvre à ce jour, mais la mise en œuvre est déjà prévue.

Le personnel judiciaire devrait ensuite analyser les obstacles à la mise en œuvre (ou à la pleine mise en œuvre) de chacune des quinze lignes directrices des priorités SATURN.

Les expériences des sept projets d’essai montrent que presque tous les tribunaux ont trouvé des insuffisances dans la mise en œuvre des quinze lignes directrices.

Les lignes directrices SATURN s’appuient sur les pratiques de la Cour européenne des droits de l’homme. Si elle est bien faite, l’évaluation donnera au tribunal une image précise des risques de violations de la CEDH dans les domaines couverts par les priorités SATURN. Il est essentiel, pour une bonne évaluation, que le tribunal ait une très bonne compréhension des objectifs et fonctions des quinze lignes directrices.

Traduction : étant donné que les priorités SATURN doivent être clairement comprises par tous les acteurs concernés du tribunal, il est de la plus haute importance que le tribunal les fasse traduire, si besoin est, dans les langues du pays. Pour produire la traduction, une coopération peut être organisée avec le Ministère de la Justice ou le Ministère des Affaires étrangères. Le tribunal peut également étudier avec le Secrétariat de la CEPEJ les possibilités de faire traduire ces documents.

Assistance par des experts :une autre possibilité pour le tribunal que de faire lui-même son évaluation est de demander à la CEPEJ de faire appel à un expert. L’expert procédera alors avec le tribunal à un examen approfondi de la conformité de ses pratiques et routines avec les priorités SATURN. Voir l’annexe II et le document CEPEJ(2011)2 pour des exemples tirés de ces projets d’essai.

Etape 2 - Mise en œuvre des priorités SATURN

Lorsque les tribunaux estiment qu’une ou plusieurs lignes directrices ne sont pas pleinement applicables, la prochaine étape consiste à mettre en place des projets en vue de leur mise en œuvre. En fonction de leurs capacités et de leurs priorités, les tribunaux peuvent choisir une ou plusieurs lignes directrices non encore mises en oeuvre. Ils peuvent insister sur les avantages potentiels pour les usagers, les ressources disponibles et les perspectives de réussite.

Un plan de mise en œuvre individualisé contenant les étapes nécessaires pour chaque outil sélectionné sera élaboré. De tels plans devraient indiquer les lignes directrices sélectionnées et les différentes étapes estimées nécessaires pour les rendre opérationnelles – comme de mettre à niveau le système informatique, de mettre en place de nouvelles routines pour faire participer les parties à la planification du temps, des mesures pour réduire les délais d’attente, etc.

Ces plans devraient également inclure un calendrier pour ces différentes étapes. Le processus de mise en œuvre peut durer plusieurs mois voire plusieurs années. De toute évidence, les mesures à prendre pour mettre en œuvre une ligne directrice varieront d’un tribunal à un autre.

Assistance d’un expert : pour l’élaboration du plan de mise en œuvre, les tribunaux peuvent également demander à la CEPEJ le soutien d’un expert au lieu de le faire eux-mêmes.

Etape 3 – Etablissement de rapports

L’établissement de rapports est indispensable si l’on veut que le Centre SATURN comprenne mieux quels sont les obstacles pratiques à la mise en œuvre des outils de la CEPEJ. C’est aussi important pour les autres tribunaux et administrations judiciaires susceptibles d’envisager des réformes similaires. Il devrait être mené en parallèle aux deux autres étapes.

L’établissement de rapports devrait être bien structuré et suivre de préférence un modèle commun dans tous les tribunaux (voir l’annexe I et le document CEPEJ-SATURN(2011)2). Ces rapports devraient comprendre les éléments suivants :

-       Description générale des tribunaux.

-       Description détaillée du processus de sélection des outils de la CEPEJ pour la mise en œuvre.

-       Description du processus de mise en œuvre.

-       Résultat.

-       Utilisation du temps

-       Coopération externe.

-       Recommandations.

Un modèle avec d’autres indications est ajouté à l’annexe 1.

Le tribunal peut établir lui-même les rapports. Une autre possibilité est de demander à l’administration judiciaire nationale une assistance. Comme pour les autres étapes, le Centre SATURN peut aussi fournir une assistance pour l’établissement de rapports. Un membre de la CEPEJ, un expert de SATURN ou un expert indépendant recruté par la CEPEJ peuvent fournir l’assistance nécessaire et améliorer sa pertinence pour les activités du Centre SATURN.

Les rapports devraient être traduits en anglais et en français, si besoin est avec le soutien du Secrétariat de la CEPEJ.

La CEPEJ comprend que l’établissement de rapports est une charge supplémentaire pour le tribunal et qu’elle n’est pas strictement nécessaire pour améliorer ses pratiques. Les expériences des projets d’essai montrent toutefois que de tels rapports fournissent des informations extrêmement utiles. L’amélioration des lignes directrices et de la manière dont elles peuvent être mises en œuvre en s’appuyant sur les enseignements tirés est ainsi examinée. Des bénéfices similaires sont attendus pour la mise en place de systèmes judiciaires en Europe à partir des projets de mise en œuvre menés conformément à ce guide et les tribunaux ne devraient pas hésiter à consulter le Centre SATURN sur tout aspect des projets de mise en œuvre décrits.

Pour toute demande ou question, le tribunal peut contacter le Secrétariat de la CEPEJ : Conseil de l’Europe – F 67075 Strasbourg Cedex – [email protected] – tél : 33 3 88 41 35 54

3. PROJETS DE MISE EN OEUVRE SUR D’AUTRES OUTILS SATURN

14.  La CEPEJ a élaboré toute une série d’outils et de mesures visant à améliorer la gestion du temps judiciaire. Si l’évaluation prévue dans le cadre de la première étape mentionnéee ci-dessus montre que la pratique judiciaire est conforme aux Priorités SATURN, on peut envisager la mise en œuvre d’autres techniques de gestion du temps de la boîte à outils SATURN.

La boîte à outils SATURN §  La « Checklist gestion du temps » (« Checklist gestion du temps » (CEPEJ(2005)12Rev), adoptée en 2005. Cet outil, destiné à l’usage interne de ses parties prenantes, a pour but d’aider les systèmes judiciaires à collecter des informations appropriées et à analyser certains aspects pertinents de la durée des procédures judiciaires en vue de réduire les retards injustifiés, de garantir l’efficacité des procédures et d’offrir la transparence et la prévisibilité nécessaires aux usagers des systèmes judiciaires. §  L’étude: « Gestion du temps dans les systèmes judiciaires : une étude sur l’Europe du Nord » (Etudes de la CEPEJ n° 2, 2006), qui contient une importante collection de stratégies de gestion du temps décrites dans les rapports d’États d’Europe du Nord. La plupart des outils sont destinés aux décideurs publics et aux personnes responsables de l’administration de la justice, mais plusieurs d’entre eux sont aussi destinés aux tribunaux. La deuxième partie contient des outils mis au point pour la gestion du temps dans les affaires pénales au niveau de la police et des services de poursuites pénales, mais la plupart peuvent être adoptés par les tribunaux. §  Le rapport intitulé « Analyse des délais judiciaires dans les Etats membres du Conseil de l’Europe à partir de la jurisprudence de la Cour européenne des droits de l’homme », préparé par Martine Calvez (Etude de la CEPEJ n° 3, 2006). Il analyse les principales considérations qui sous-tendent la norme de « durée raisonnable » (article 6 de la CEDH) et précise les délais qui peuvent être tirés à partir d’une analyse des arrêts de la Cour européenne des droits de l’homme. §  Le « Compendium des meilleures pratiques sur la gestion du temps dans les procédures judiciaires » (CEPEJ(2006)13), adopté en 2006. En plus de bonnes pratiques pour les tribunaux, le Compendium contient également des « bonnes pratiques » pour les décideurs publics et les autorités administratives dans les systèmes judiciaires. §  Les « Lignes directrices SATURN pour la gestion du temps judiciaire » (CEPEJ(2008)8Rev), adoptées en 2008. Elles contiennent des mesures à la fois pour les tribunaux et pour les décideurs publics et les autorités administratives. Les lignes directrices comportent une annexe essentielle sur les statistiques concernant la gestion du temps – Lignes directrices uniformes européennes pour le contrôle des calendriers judiciaires (EUGMONT). Pris ensemble, ces documents offrent une grande variété d’outils que les tribunaux peuvent utiliser pour améliorer leur gestion du temps (« la boîte à outils SATURN »). Tous les tribunaux qui connaissent des retards importants et pour lesquels une violation du critère du « délai raisonnable » (article 6-1 CEDH) a été constatée par la Cour européenne des droits de l’homme constateront que plusieurs outils SATURN de gestion du temps peuvent se révéler utiles s’ils décident de mettre en œuvre des réformes.

15.  La méthode détaillée dans le guide peut être adaptée également à d’autres outils de gestion du temps. Le Centre SATURN de la CEPEJ souhaite encourager des projets pour tous les outils SATURN. Tous les tribunaux sont invités à consulter la CEPEJ à propos de projets de mise en œuvre.

Annexe I

Rapport modèle

1.         DESCRIPTION GENERALE DU TRIBUNAL

Nom :

Type:

§        Juridiction générale

-       Civile

-       Pénale

-       Autre

§        Juridiction spécialisée : dans quelle matière ?

Lieu :

Personnel :

§        Nombre de juges professionnels

§        Nombre de juges non professionnels

§        Nombre de juges occasionnels

§        Nombre de procureurs attachés au tribunal

§        Nombre de greffiers attachés aux juges

§        Nombre de greffiers attachés au service des poursuites

§        Nombre de personnels administratifs autres (techniciens, chauffeurs, agents de sécurité, etc.)

Matériel et équipement :

Population concernée :

Structure de la charge de travail (affaires pendantes, nouvelles affaires, etc), arriéré, etc. :

2.         DESCRIPTION DETAILLEE DU PROCESSUS DE SELECTION DES OUTILS DE LA CEPEJ POUR LA MISE EN OEUVRE

     

Les raisons d’inclure et d’exclure des outils devraient être indiquées de façon précise.

Explication du processus de sélection : [comment et pourquoi avez-vous choisi de donner la priorité à certains outils et lignes directrices ?]

Description du processus de mise en œuvre : [les différentes étapes nécessaires devraient être indiquées en répondant à des questions telles que : Quelles ont été les difficultés et qu'est-ce qui s’est déroulé sans problème ? Dans quelle mesure la mise en œuvre a-t-elle été couronnée de succès ? Quelles sont les raisons à ces échecs ?]

Résultat : [Dans quelle mesure les mises en œuvre réussies ont-elles donné lieu à des améliorations réelles de la gestion du temps judiciaire ? Veuillez répondre pour chaque ligne directrice sélectionnée]

En ce qui concerne la planification et la collecte des données

§  Ligne directrice 1: La durée de la procédure judiciaire devrait être planifiée, que ce soit au niveau général (planification de la durée moyenne des différents types d’affaire ou de la procédure devant certains types de juridiction) ou au niveau des procédures concrètes

§  Ligne directrice 2 : Les usagers devraient être consultés sur la gestion de la durée de la procédure judiciaire et devraient participer à la détermination des dates ou à l’estimation du calendrier de l’ensemble des étapes de la procédure à venir.

En ce qui concerne l’intervention

§  Ligne directrice 3 : Si des écarts par rapport aux normes et objectifs relatifs à la durée des procédures sont observés ou prévisibles, des mesures rapides devraient être prises afin de remédier aux causes de ces écarts.

§  Ligne directrice 4 : Une attention particulière devrait être accordée aux procédures dont la durée totale est telle qu’elle pourrait constituer une violation du droit fondamental à un procès dans un délai raisonnable.

§  Ligne directrice 5 : Le contrôle devrait viser à garantir que les périodes d’inactivité (temps morts) au cours de la procédure judiciaire ne soient pas excessivement longues ; si de telles périodes prolongées existent, des efforts particuliers devraient être entrepris pour accélérer la procédure et rattraper le temps perdu.

En ce qui concerne la collecte d’informations

§  Ligne directrice 6 : Les gestionnaires des tribunaux devraient collecter des informations sur les principales étapes de la procédure judiciaire. Ils devraient consigner le temps écoulé entre ces différentes étapes. Ils devraient s’inspirer, pour le choix des étapes à contrôler, de la Checklist pour la gestion du temps, Indicateur Quatre.

§  Ligne directrice 7 : Les informations collectées devraient être accessibles pour guider le travail du personnel administratif des juridictions, des juges et des autorités centrales chargées de l’administration de la justice. Ces informations seront aussi, dans une mesure appropriée, rendues accessibles aux parties et au grand public.

§  En ce qui concerne l’analyse continue

§  Ligne directrice 8 : Toutes les informations collectées devraient être analysées en permanence et utilisées à des fins de contrôle et d’amélioration de la performance.

§  Ligne directrice 9 : Les rapports sur les résultats des analyses devraient être réalisés à intervalles réguliers – au moins une fois par an – et assortis des recommandations nécessaires.

En ce qui concerne les objectifs fixés

§  Ligne directrice 10 : Outre les normes et objectifs définis à un niveau supérieur (national, régional), des objectifs spécifiques devraient être définis au niveau de chaque juridiction. Les gestionnaires des tribunaux devraient avoir des compétences et une autonomie suffisantes pour définir ces objectifs ou participer activement à leur définition.

§  Ligne directrice 11 : Les objectifs devraient définir clairement les buts visés et être fixés de manière réaliste. Ils devraient être publiés et réévalués périodiquement.

§  Ligne directrice 12 : Les objectifs pourraient être utilisés pour l’évaluation de la performance des juridictions. S’ils ne sont pas remplis, des mesures concrètes doivent être prises pour redresser la situation.

En ce qui concerne la gestion des crises

§  Ligne directrice 13 : Dans les situations où il existe un écart important par rapport aux objectifs définis au niveau d’une juridiction, des moyens spécifiques devraient permettre de traiter la cause du problème de manière rapide et adéquate.

En ce qui concerne l’accord sur le calendrier avec les parties et les avocats

§ 

§  Ligne directrice 14 : Si possible, le juge devrait essayer de trouver un accord avec tous les participants à la procédure sur le calendrier de cette procédure. Pour ce faire, il devrait aussi bénéficier de l’aide du personnel nécessaire (greffiers) et des technologies de l’information.

§  Ligne directrice 15 : Les écarts par rapport au calendrier convenu devraient être minimes et se limiter aux affaires où ils sont justifiés. Par principe, la prolongation des délais définis ne devrait être possible qu’avec l’accord de toutes les parties, ou si l’intérêt de la justice l’exige.

3.         OBSERVATIONS FINALES

Utilisation du temps : [combien de temps a-t-il fallu pour mettre en œuvre les lignes directrices ? Dresser une liste des facteurs qui ont eu une influence sur le temps utilisé et des moyens examinés visant à réduire le temps nécessaire à la mise en oeuvre.]

Coopération externe : {dans quelle mesure y a-t-il une collaboration avec les autorités judiciaires centrales pour la mise en oeuvre de chaque outil ? Comment cette collaboration a-t-elle fonctionné ?]

Recommandations : [les principaux résultats concernant les facteurs qui influencent la mise en œuvre et l’utilisation des outils de gestion du temps de la CEPEJ devraient être évalués en vue d’éventuelles réformes : en quoi les outils mis en œuvre influencent-ils la gestion du temps ? Quels sont les bénéfices ? Les résultats sont-ils applicables à d’autres outils de gestion du temps de la CEPEJ ? Sont-ils applicables à d’autres tribunaux de la juridiction du tribunal et à d’autres tribunaux dans d’autres juridictions ?]

Autres observations

Annexe II

Exemple de rapport

Un seul tribunal référent a été pris comme exemple ici. Pour d’autres modèles, voir le document CEPEJ(2011)1.

Essai pilote d’un protocole de mise en œuvre des outils SATURN de la CEPEJ

Nedre Romerike tingrett, Norvège.

Mercredi 17 mars 2010                                                                         

Participants :

Sorenskriver (juge en chef) Bernt Bahr

Administrasjonssjef (administrateur en chef) Heidi Bruvoll

Professor Jon T. Johnsen, expert de la CEPEJ

1          INTRODUCTION

Lors de la réunion SATURN tenue les 9 et 11 septembre 2009, Jon T. Johnsen a été chargé de répertorier les outils de gestion du temps pertinents dans différents documents de la CEPEJ qui pourrait faire l’objet d’une expérimentation, et de préparer un protocole pilote avec un tribunal dans un pays nordique. Johnsen a rédigé une proposition sur la méthodologie à suivre pour sélectionner ces outils et mettre au point des projets de mise en œuvre avec les tribunaux pilotes, voir « Essai de mise en œuvre des outils SATURN dans les tribunaux pilotes sélectionnés » (REF). Johnsen a également préparé une version abrégée destinée aux tribunaux pilotes (REF).

Le présent rapport s’appuie sur ce document et décrit le résultat d’un essai pilote de la méthodologie proposée en Norvège par Johnsen et le tribunal d’instance de Nedre Romerike, l’un des deux tribunaux pilotes norvégiens. Ce rapport est rédigé par Johnsen et s’appuie à la fois sur les notes qu’il a prises lors de la réunion et sur le résumé fait par le tribunal après la réunion portant sur l’examen de chaque ligne directrice contenue dans le protocole. Des contraintes de temps n’ont pas permis de mener un échange approfondi sur le texte final du présent rapport. Bien que l’intention soit de donner une image précise des réactions et considérations du tribunal, il convient de garder à l’esprit que ce rapport exprime les observations et le raisonnement de l’expert et pas nécessairement l’avis du tribunal. Il peut aussi y avoir des imprécisions. Comme l’objectif de l’essai pilote est d’obtenir un retour d’informations sur la méthodologie proposée afin de procéder à un examen plus poussé par la CEPEJ, Johnsen a considéré que la procédure était acceptable.

Lorsque le projet de proposition de méthodologie[10] a été prêt, Johnsen l’a adressé à l’administration judiciaire nationale de la Norvège et demandé une assistance pour expérimenter la méthodologie avec l’un des tribunaux pilotes en Norvège. Il a demandé à travailler avec le tribunal de première instance de Nedre Romerike, principalement parce qu’il est situé près d’Oslo où vit Johnsen, de sorte que le temps et les coûts de transport sont négligeables. L’administration judiciaire nationale et le tribunal ont eu l’obligeance de faire le nécessaire pour que l’expérimentation demandée par Johnsen puisse avoir lieu.

Nedre Romerike tingrett est un tribunal de première instance situé dans la partie sud-est de la Norvège dans une zone mixte rurale-urbaine. Sa compétence couvre 8 municipalités pour une population de 160 000 personnes. Le personnel est composé de 29 personnes : 12 juges et 17 employés administratifs. Le tribunal a un juge en chef et un administrateur en chef. La charge de travail annuelle est d’un peu plus de 2 000 affaires – selon la méthode de comptage. La réunion a lieu le 17 mars 2010, dans les locaux du tribunal.

Johnsen a commencé par expliquer brièvement pourquoi la Commission européenne pour l’efficacité de la justice a été créée, sa structure organisationnelle et les principaux défis qu’il lui faut relever. Il a parlé ensuite des tâches de SATURN et du rôle des tribunaux pilotes. Puis il a expliqué brièvement les idées qui sous-tendent les expérimentations au sein des tribunaux ainsi que l’ordre du jour et l’objectif de la réunion. Le tribunal avait reçu son projet de document intitulé « Essai de mise en œuvre des outils SATURN dans les tribunaux pilotes sélectionnés » avant la réunion.

Le tribunal, qui découvrait son rôle en tant que tribunal pilote, a évoqué ses expériences passées avec les activités de la CEPEJ et indiqué qu’il avait trouvé le travail avec les statistiques EUGEMONT quelque peu pénible.

L’échange de vues a été apprécié à la fois par le tribunal et par l’expert de la CEPEJ. La discussion a ensuite porté sur les quinze outils de gestion du temps proposés par Johnsen à la section 6 de son projet de proposition, p. 12 à 14, à sélectionner par le tribunal.

2          EXAMEN DES QUINZE LIGNES DIRECTRICES

 

Ligne directrice 1 : La durée de la procédure judiciaire devait être planifiée, que ce soit au niveau général (planification de la durée moyenne des différents types d’affaire ou de la procédure devant certains types de juridiction) ou au niveau des procédures concrètes.

Le tribunal pilote prévoit des réunions de planification dans toutes les affaires civiles, peu après leur arrivée au tribunal. Les avocats des parties et le juge en charge de l’affaire – mais pas les parties – participent à ces réunions qui sont censées planifier toutes les étapes nécessaires jusqu’à ce que l’affaire soit traitée. La réunion précise les griefs des parties, leurs principaux arguments à l’appui de leurs griefs et les éléments de preuve apportés. Pendant la réunion, l’évolution de l’affaire est planifiée, des délais fixés et le nombre de jours nécessaires pour fixer la date de l’audience principale. En Norvège, il est exceptionnel de prévoir d’autres audiences en plus de l’audience principale. Tous les éléments de preuve doivent être prêts avant la date fixée et les parties doivent par conséquent planifier le rassemblement et la présentation des éléments de preuve en conséquence. Les dates d’audience sont fixées conformément aux normes générales pour l’utilisation du temps par les tribunaux, qui est de 6 mois pour les procès civils ordinaires et de 3 mois pour les petits litiges[11]. Toute date fixée au-delà de cette date exige une justification spéciale et cette situation ne devrait se produire que rarement.

La planification dans la plupart des affaires pénales est menée par le service des poursuites et ne relève pas de la responsabilité du tribunal. Le service des poursuites convoque l’accusé et les témoins et produit les éléments de preuve techniques. Le tribunal supervise les préparatifs et le service des poursuites peut ordonner des modifications. Bien que les affaires pénales soient traitées au cours d’une audience principale, le jugement devrait être rédigé immédiatement après.

Des normes nationales relatives à l’utilisation du temps des tribunaux dans les affaires pénales existent également, et le tribunal prévoit les audiences principales en conséquence. Dans quelques affaires exceptionnelles, l’audience principale peut durer plusieurs semaines voire plusieurs mois. Le juge organisera ensuite une réunion de planification avec le service des poursuites et le défendeur participant à la procédure.

Il n’y a pas de réunions de planification pour les affaires concernant le partage des biens, les faillites et l’exécution, voir l’examen des lignes directrices III B 1 et IV B 1 ci-dessous.

Conclusion : Des instruments de planification du temps existent déjà pour les affaires civiles et pénales ordinaires. Des délais nationaux existent et sont estimés suffisants dans le tribunal pilote, voir ci-dessous la ligne directrice III B. Ils forment ensemble un système de planification efficace. Bien que sa structure puisse être quelque peu différente des idées qui sous-tendent la ligne directrice de la CEPEJ, ce système produit des résultats, ce qui est l’objectif de la ligne directrice.

                       

Ligne directrice 2 : Les usagers devraient être consultés sur la gestion de la durée de la procédure judiciaire et participer à la détermination des dates ou à l’estimation du calendrier de l’ensemble des étapes de la procédure à venir.

Comme indiqué ci-dessus, le tribunal convoque des réunions de planification dans les affaires civiles et le service des poursuites assume des fonctions de planification similaires dans les affaires pénales. En plus des avocats, les témoins experts participent également aux réunions. Il apparaît toutefois que la planification du tribunal n’inclut pas de consultations avec les parties elles-mêmes, à moins qu’elles ne soient pas représentées. Les avocats sont censés consulter les parties et faire valoir les intérêts de leurs clients conformément à leur code de bonnes pratiques.

Nous avons discuté de la raison pour laquelle les lignes directrices SATURN ne confiaient pas la tâche de représenter les parties en la matière, et Johnsen a suggéré que l’intérêt des avocats et de leurs clients pouvait entrer en conflit en ce qui concerne sur l’utilisation du temps. Les avocats ont intérêt à remplir leur capacité avec des commissions lucratives de leurs clients pendant un certain temps et à éviter de se retrouver sans travail et de perdre des revenus. La plupart des clients préfèrent que leur affaire soit traitée dès que possible; si ce n’est pas le cas, ça l’est pour la partie opposée.

Le tribunal a cependant indiqué que pour la Norvège, un avancement rapide des affaires est dans l’intérêt du public. Même lorsque les parties et leurs avocats sont d’accord pour reporter l’affaire, l’intérêt général est que le litige soit tranché et que les parties puissent reprendre le cours de leur vie. Le fait de planifier toutes les affaires dans de brefs délais laisse peu de place à des négociations au sujet du calendrier entre les avocats et les parties. La question de la planification du temps en Norvège ne consiste pas à négocier la durée du procès, qui est fixée par les normes relatives à la durée adoptées par les autorités nationales, mais seulement à planifier comment les procédures doivent être menées en vue de se conformer aux normes établies. De telles tâches de planification sont principalement techniques et la contribution des parties est assez limitée.

Conclusion : Les possibilités de reporter des affaires étant limitées, aussi bien pour les parties que pour leurs avocats, les intentions de la ligne directrice sont remplies sans qu’il soit nécessaire de faire intervenir les parties.

Ligne directrice 3 : Si des écarts par rapport aux normes et objectifs relatifs à la durée des procédures sont observés ou prévisibles, des mesures rapides devraient être prises afin de remédier aux causes de ces écarts.

Le système national de gestion électronique des affaires (LOVISA) produit une série de points de repère dans les affaires civiles dès qu’une affaire est enregistrée. Ces points de repère sont :

-       Délai pour expédier l’assignation du plaignant au défendeur ;

-       Délai pour recevoir le plaidoyer du défendeur ;

-       Délai pour fixer la date de la réunion de planification ;

-       Délai pour fixer l’audience principale ;

-       Délai pour rédiger le jugement.

Le tribunal a démontré qu’il utilise les points de repère dans le cadre du traitement d’affaires civiles et expliqué comment l’état d’avancement de chaque affaire conformément aux points de repère est suivi, par des rapports mensuels générés par le système de gestion électronique des affaires. Ces rapports sont vérifiés par le juge en chef et l’administrateur en chef et envoyés à chaque juge pour qu’ils tiennent à jour l’état d’avancement de leurs dossiers. Les juges les ont trouvés utiles, bien que certains aient fait remarquer timidement qu’ils avaient trouvé les rapports un peu stressants et que la qualité de la décision comptait plus que la rapidité. Le juge en chef a le pouvoir d’intervenir si un écart important par rapport aux points de repère devait se produire et il ne s’est jamais trouvé confronté à la nécessité de recourir à des pouvoirs d’intervention plus étendus.

Dans les affaires pénales, le système national de gestion électronique des affaires ne produit des statistiques que sur la durée moyenne de gestion d’une affaire, statistiques qui sont utilisées par le tribunal à des fins de suivi trimestriel.

Nous avons également examiné les points de repère dans les affaires concernant le partage des biens, les faillites et l’exécution. Le système national de gestion électronique des affaires contient plusieurs points de repère en ce qui concerne les faillites, mais ces derniers sont beaucoup moins détaillés que pour les affaires civiles ordinaires. Johnsen a par conséquent posé la question de savoir si ce serait une bonne idée pour le tribunal d’adapter le régime de planification du temps dans les affaires civiles aux affaires relatives au partage de biens et à l’exécution.

Le système national électronique permet toutefois à chaque tribunal d’entrer ses propres délais en plus des délais nationaux. Le tribunal pilote fait usage de cette possibilité dans les trois types d’affaires. Dans les affaires d’exécution, par exemple, le tribunal a ajouté des délais en ce qui concerne :

- la notification de l’exécution à la partie (débiteur)

- le répit d’un mois dont dispose le débiteur pour satisfaire à la demande

- le fait de rendre une décision au sujet de la vente involontaire de biens confisqués

- le délai de quatre mois pour que l’agent chargé de l’exécution puisse procéder à la vente

- le délai de deux semaines pour que les parties puissent contester la vente.

Le système électronique envoie des avertissements lorsque les délais sont dépassés.

Nous avons également examiné la question de savoir si le système national de points de repère avait besoin d’être modifié.

Conclusions : Les points de repère nationaux et les points de repère supplémentaires définis par le tribunal satisfont aux lignes directrices pour les affaires civiles. La durée moyenne de traitement d’une affaire pénale peut sembler insuffisante et des points de repère semblables à ceux utilisés dans les affaires civiles devraient être introduits. Des points de repère supplémentaires pourraient également être introduits dans le système national de points de repère, mais une telle solution ne relève pas de l’autonomie du tribunal.

Ligne directrice 4 : Une attention particulière devrait être accordée aux procédures dont la durée totale est telle qu’elle pourrait constituer une violation du droit fondamental à un procès dans un délai raisonnable[12].

Le tribunal a été d’avis que sa faible durée moyenne à la fois dans les affaires civiles et dans les affaires pénales le protégerait probablement de violations du « délai raisonnable ». Il a également demandé à recevoir une mise à jour de l’interprétation des normes de la Cour européenne des droits de l’homme.

Johnsen a recommandé l’étude Calvez disponible sur le site Internet de la CEPEJ. Il a également confirmé que l’évaluation du tribunal dépend d’une analyse complexe qui est discrétionnaire par nature. L’étude a recensé en détail les critères utilisés, et présenté des délais qui, s’ils sont dépassés, feront que l’affaire sera passible de violation du critère du « délai raisonnable ».

La discussion a également permis de mettre l’accent sur le fait que les statistiques qui portent principalement sur la durée moyenne ne révèlent pas par nécessité une durée exceptionnellement longue dans quelques affaires atypiques. Les affaires doivent être vérifiées individuellement.

Nous avons discuté des implications pour le tribunal de ne pas contrôler l’utilisation du temps au sein de la police et des services des poursuites dans des affaires pénales. Notant la pratique de la Cour européenne des droits de l’homme, qui a dit que la mesure du « délai raisonnable » commence lorsque l’enquête se centre sur un suspect identifié, nous avons trouvé que la meilleure pratique du tribunal serait de demander au service des poursuites de fournir des informations sur la durée jusqu’à l’arrivée de l’affaire devant la Cour. Le tribunal pilote peut ensuite accélérer sa gestion des affaires pénales qui ont avancé lentement dans le cadre de la mise en état de l’affaire. Cette stratégie préviendrait des violations involontaires dues à une mesure incomplète d’une donnée concernant la durée totale.

Conclusion : Le suivi des affaires civiles individuelles déjà décrit est jugé suffisant pour détecter les durées qui pourraient violer le critère de « délai raisonnable » visé à l’article 6 de la CEDH. D’autre part, le fait de mesurer uniquement l’utilisation de la durée moyenne dans les affaires pénales semble quelque peu insuffisant, bien que les délais nationaux stricts concernant le traitement définitif des affaires pénales soient très utiles. Cette ligne directrice SATURN est un autre argument pour consulter l’administration judiciaire nationale ou introduire des points de repère nationaux supplémentaires dans le système électronique de gestion des affaires. Le tribunal pilote envisage également de demander de plus amples informations sur la durée de la garde à vue et le processus décisionnel en matière de poursuites lorsque ce service dernier transmet l’affaire au tribunal.

Ligne directrice5 : Le contrôle devrait viser à garantir que les périodes d’inactivité (temps morts) au cours de la procédure judiciaire ne soient pas excessivement longues ; si de telles périodes prolongées existent, des efforts particuliers devraient être entrepris pour accélérer la procédure et rattraper le temps perdu[13].

Johnsen a apporté des éclaircissements sur la notion de « temps d’attente » et expliqué que la Cour européenne des droits de l’homme insiste tout particulièrement sur les « temps d’attente » ou « temps morts », c-.à.-d. les périodes pendant lesquelles il ne se passe rien pour l’affaire – lors de l’examen de violations alléguées du critère du « délai raisonnable ». Nous avons examiné l’idée de temps morts et la supposition selon laquelle il est probablement moins compliqué de réduire la durée des temps morts que le temps de travail.

A l’heure actuelle, le tribunal n’a pas de procédure particulière pour les temps morts. Il a trouvé l’idée intéressante et étudiera si, dans ses outils, certains peuvent être utilisés pour déceler les périodes d’attente. Mais compte tenu des durées généralement brèves, il semble raisonnable de supposer que les périodes de temps d’attente ne peuvent être excessivement longues. Le système électronique de gestion des affaires fournit des listes d’arriérés qui indiquent quand les audiences principales sont prévues et dans quelle mesure les affaires pendantes ont progressé. Les administrateurs du tribunal les utilisent pour vérifier l’évolution des affaires. Ces listes peuvent aussi être utilisées pour estimer le temps d’attente.

Conclusion : Le tribunal envisagera de procéder à une analyse des temps d’attente.

Ligne directrice 6 : Les gestionnaires des tribunaux devraient collecter des informations sur les principales étapes de la procédure judiciaire. Ils devraient consigner le temps écoulé entre ces différentes étapes. Ils devraient s’inspirer, pour le choix des étapes à contrôler, de la Checklist pour la gestion du temps, Indicateur Quatre[14].

Comme décrit précédemment, le tribunal pilote – tout comme d’autres juridictions norvégiennes – utilise le système national électronique pour suivre l’évolution des affaires. Ces informations sont disponibles à la fois pour les administrateurs et pour les juges.

Dans les affaires civiles ordinaires, le système électronique de gestion des affaires consigne les onze premiers points d’avancement (ou étapes) décrits dans l’indicateur quatre de la Checklist de gestion du temps. Il contient probablement aussi d’autres points figurant sur la liste, mais le tribunal pilote, qui est un tribunal de première instance, n’est pas concerné par les stades ultérieurs des procédures. Comme mentionné, le système fournit des avertissements électroniques lorsque les délais sont dépassés.

Conclusion : Les points de repère existants sont conformes à la ligne directrice dans les affaires civiles, mais ont besoin d’être améliorés dans les affaires pénales, voir ci-dessus.

Ligne directrice 7 : Les informations collectées devraient être accessibles pour guider le travail du personnel administratif des juridictions, des juges et des autorités centrales chargées de l’administration de la justice. Ces informations seront aussi, dans une mesure appropriée, rendues accessibles aux parties et au grand public[15].

Aussi bien le personnel judiciaire que l’administration judiciaire nationale ont accès aux informations décrites ci-dessus. Le tribunal publie un rapport annuel en version papier, qui peut aussi être téléchargé sur Internet[16].

La gestion des affaires dont le tribunal a été saisi progresse à une vitesse satisfaisante. Il n’y a pas d’arriéré important. L’un des principaux objectifs du tribunal est de faire en sorte que la durée de traitement des affaires soit aussi courte que possible. La durée de traitement d’une affaire est mesurée à partir de la date d’arrivée devant le tribunal jusqu’à ce que l’affaire soit tranchée par le tribunal. La durée de gestion d’une affaire par le tribunal est mesurée. La durée moyenne utilisée pour les principales catégories d’affaires est :

Type d’affaires	Nombre d’affaires (2009) arrivées /traitées	Durée de traitement des affaires	Chiffres cibles nationaux
Civil	351/343	137 jours	180 jours
Tribunal mixte	300/293	68 jours	90 jours
Juge unique	1412/1413	12 jours	30 jours

Nous avons abordé la question de savoir si une mise à jour annuelle de la durée moyenne de gestion d’une affaire était suffisante. Le tribunal a proposé une mise à jour trimestrielle des chiffres figurant sur le site Internet.

Conclusion : Les informations détaillées fournies au public sont conformes à la ligne directrice. Le tribunal envisagera des mises à jour plus fréquentes de la durée moyenne de traitement des affaires.           

Ligne directrice 8 : Toutes les informations collectées devraient être analysées en permanence et utilisées à des fins de contrôle et d’amélioration de la performance.

Les rapports sur les affaires civiles ordinaires et les affaires pénales sont examinés tous les mois lors de la réunion des responsables du tribunal. Des rapports sur les affaires d’exécution ou de partage de biens sont examinés tous les trimestres ou plus souvent si des circonstances spéciales le justifient. Un exemple, la crise économique actuelle qui pourrait générer une augmentation des affaires de faillite. Si des écarts importants par rapport aux cibles concernant la durée sont découverts, des mesures sont prises – par exemple en réaffectant les affaires entre les différents juges.

Etant donné que le traitement rapide de l’affaire est l’objectif principal pour le tribunal pilote, des efforts sont entrepris en vue d’analyser les statistiques et d’autres informations afin d’atteindre cet objectif. Comme mentionné dans l’exemple, l’analyse n’est pas limitée aux informations statistiques. Autre exemple : une grève nationale des policiers au sujet des heures supplémentaires prestées en 2009 a considérablement ralenti les enquêtes pénales et entraîné un arriéré important au sein de la police. Pour être préparé à faire face à une hausse importante du nombre d’affaires à traiter, le tribunal s’efforce de se tenir informé de l’état d’avancement de la suppression de l’arriéré au sein de la police et des services des poursuites locaux.

Conclusion : La pratique du tribunal est conforme à la ligne directrice.

Ligne directrice 9 : Les rapports sur les résultats des analyses devraient être réalisés à intervalles réguliers – au moins une fois par an – et assortis des recommandations nécessaires.

Conclusion : Le tribunal produit des statistiques tous les mois ainsi que des rapports annuels, voir ci-dessus.

Ligne directrice 10 : Outre les normes et objectifs définis à un niveau supérieur (national, régional), des objectifs spécifiques devraient être définis au niveau de chaque juridiction. Les gestionnaires des tribunaux devraient avoir des compétences et une autonomie suffisantes pour définir ces objectifs ou participer activement à leur définition[19].

Le tribunal respecte expressément les normes nationales relatives à la durée de traitement des affaires dans sa programmation annuelle et, dans une certaine mesure, en ajoute de nouvelles. S’il n’y a pas de normes nationales, le tribunal fixe ses propres objectifs en ce qui concerne la durée. Selon la cible indiquée dans le plan annuel du tribunal, 95 pour cent de toutes les affaires civiles ordinaires devraient être traitées dans les 180 jours et 75 pour cent de tous les petits litiges dans les 90 jours. Le tribunal pilote a également l’ambition générale d’être parmi les meilleurs tribunaux de première instance en Norvège pour la rapidité de traitement des affaires. Les statistiques nationales sont utilisées à des fins de comparaison avec d’autres juridictions.

Conclusion : Le tribunal utilise des cibles comme le propose la ligne directrice.

 

Ligne directrice 11 : Les objectifs devraient définir clairement les buts visés et être fixés de manière réaliste. Ils devraient être publiés et réévalués périodiquement.

Les objectifs nationaux concernant la durée sont confirmés ou révisés régulièrement par les autorités nationales (le Parlement, le Ministère de la Justice, l’administration judiciaire nationale). L’administration judiciaire nationale génère des rapports sur tous les tribunaux de première instance tous les six mois. Le tribunal présente également un rapport une fois par an à l’administration judiciaire nationale sur le respect des cibles fixées dans son plan annuel, ainsi que des observations et des explications sur les chiffres mentionnés. Le rapport annuel formule également des observations sur d’autres questions.

Conclusion : Le tribunal pratique la ligne directrice.

Ligne directrice 12 : Les objectifs pourraient être utilisés pour l’évaluation de la performance des juridictions. S’ils ne sont pas remplis, des mesures concrètes doivent être prises pour redresser la situation.

Comme indiqué précédemment, le tribunal présente des rapports régulièrement à la fois sur le respect des objectifs nationaux et sur les objectifs qu’il s’est lui-même fixés dans son plan annuel. Des écarts importants peuvent donner lieu à l’adoption de mesures.

Conclusion : Le tribunal pratique la ligne directrice.

 

Ligne directrice 13 : Dans les situations où il existe un écart important par rapport aux objectifs définis au niveau d’une juridiction, des moyens spécifiques devraient permettre de traiter la cause du problème de manière rapide et adéquate.

Une crise sera gérée par la réaffectation des ressources en interne et, si cela ne suffit pas, en faisant appel à des juges supplémentaires pour un certain temps à partir d’un vivier national, ou par une augmentation permanente du personnel. Le tribunal dispose actuellement d’un personnel suffisant et peut même aider les autres juridictions en leur prêtant des juges. La direction actuelle n’a pas été confrontée à une crise importante qui n’aurait pu être gérée par des ressources internes.

Conclusion. Le degré de préparation aux crises du tribunal semble raisonnable par rapport aux défis prévisibles.

Ligne directrice 14 : Si possible, le juge devrait essayer de trouver un accord avec tous les participants à la procédure sur le calendrier de cette procédure. Pour ce faire, il devrait aussi bénéficier de l’aide du personnel nécessaire (greffiers) et des technologies de l’information.

Comme décrit dans la ligne directrice 1C2, les délais nationaux sont obligatoires en Norvège. Ni le tribunal ni les avocats ou les parties ne sont censés s’en écarter. Les affaires sont parfois gérées plus vite que les parties ne le souhaiteraient, bien que celles-ci préfèrent généralement un traitement rapide.

Conclusion : La durée du temps dans les juridictions norvégiennes est régie par des délais officiels, ce qui laisse peu de place aux écarts, conformément aux accords conclus entre les différents acteurs.

Ligne directrice 15 : Les écarts par rapport au calendrier convenu devraient être minimes et se limiter aux affaires où ils sont justifiés. Par principe, la prolongation des délais définis ne devrait être possible qu’avec l’accord de toutes les parties, ou si l’intérêt de la justice l’exige.

Les administrateurs du tribunal s’efforcent de programmer les affaires dans les délais définis et conformément aux cibles fixées. Un avocat qui engage une procédure ou représente un défendeur est censé pouvoir mener l’affaire dans les délais officiels. Si cet avocat n’est pas disponible, les administrateurs sollicitent le transfert de l’affaire à un autre avocat de la société. La pratique du tribunal s’agissant des reports est restrictive et principalement limitée à la maladie justifiée par un certificat médical.

Conclusion : Le tribunal pratique la ligne directrice.

 

3. QUELQUES OBSERVATIONS FINALES

L’examen du protocole proposé a dû être fait rapidement et il faudrait y consacrer plus de temps si la méthodologie devait être acceptée par la CEPEJ et appliquée à large échelle. Le temps a manqué pour permettre un suivi par le tribunal des conclusions de la réunion, étant donné que le présent rapport a dû être écrit immédiatement après la réunion.

Il me semble cependant que le présent rapport fournit une image plus précise de l’utilité des outils de gestion du temps sélectionnés pour les tribunaux norvégiens que SATURN n'est jamais parvenu à le faire. Comme on pouvait s’y attendre, l’essai de mise en œuvre n’a pas révélé d’écarts importants par rapport aux lignes directrices sélectionnées, mais certains résultats méritent d’être notés :

-       Pour la plupart des lignes directrices, le tribunal a une pratique établie qui est conforme aux lignes directrices sélectionnées – ce qui n’est pas dû, de toute évidence, aux effets des lignes directrices, mais aux pratiques nationales adoptées indépendamment des lignes directrices.

-       Pour certaines lignes directrices, la pratique nationale est différente, mais on estime qu’elle produit néanmoins des résultats équivalents à ceux des outils de la CEPEJ.

-       Pour de nouvelles lignes directrices, la pratique nationale semble insuffisante et le tribunal a indiqué qu’il souhaiterait mieux s’adapter aux lignes directrices et a également proposé des lignes d’action possibles.

Le rapport ne décrit que la première étape du processus de mise en œuvre proposé dans le document de Johnsen intitulé « Essai de mise en œuvre des outils SATURN dans des tribunaux pilotes sélectionnés ». Selon la méthodologie proposée à la section 7 du document, le processus de mise en œuvre des outils de la CEPEJ sélectionnés par le tribunal pilote est censé aussi être consigné avec la description du résultat, la durée du processus de mise en œuvre et la coopération externe. Les principaux facteurs qui influencent la mise en œuvre devraient être répertoriés et analysés et des recommandations quant à l’applicabilité des résultats concernant d’autres outils de la CEPEJ et d’autres tribunaux de la même juridiction et dans d’autres juridictions devraient être formulées.

Le tribunal n’utilisait pas les lignes directrices de la CEPEJ dans son travail quotidien. L’idéologie nationale en matière de gestion du temps domine son mode de pensée. Il convient d’indiquer que le tribunal est nouveau en tant que tribunal pilote et qu’il n’a pas participé aux réunions précédentes de la CEPEJ avec des tribunaux pilotes.

L’efficacité de nos échanges a été facilitée par le fait que l’expert de la CEPEJ est norvégien et qu’il a une certaine connaissance du système judiciaire national. Le norvégien a été utilisé comme langue de communication et les notions pertinentes en anglais utilisées par la CEPEJ ont pu être facilement traduites et expliquées.

Le tribunal a indiqué que le dialogue avait été très utile pour satisfaire aux attentes de la CEPEJ et comprendre les tâches d’un tribunal pilote. L’examen séparé de chaque ligne directrice, ainsi que des idées qui les sous-tendent, a été extrêmement utile. La liberté de sélectionner les lignes directrices que le tribunal lui-même estime utile de mettre en œuvre est beaucoup plus motivante que le fait d’établir des rapports pour des statistiques qui peuvent sembler d’une utilisation limitée pour le tribunal.

Les échanges ont aidé Johnsen, en tant qu’expert de la CEPEJ, à mieux comprendre le mode de pensée des juridictions norvégiennes et comment leur présenter les lignes directrices. En tant qu’expérience pilote de la méthodologie, la qualité de ces échanges a été très satisfaisante. Au nom de la CEPEJ, Johnsen souhaite féliciter le tribunal pilote pour sa volonté de participer au processus et l’ouverture dont il a fait preuve à l’égard des idées de la CEPEJ au cours des discussions.